Strategieumsetzung ist Knochenarbeit

Unternehmensstrategien nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Entsprechend viele Einflussfaktoren fliessen in sie ein und Annahmen liegen ihnen zugrunde. Zum Beispiel darüber:

• Wie entwickelt sich unser Markt?

• Welche Problemlösungen sind in naher Zukunft technologisch möglich?

• Welche Bedürfnisse/Erwartungen haben unsere Kunden dann?

• Wie wird sich dann unsere Kommunikation und Kooperation mit ihnen gestalten?

• Wie sehen dann unsere Finanzierungsmöglichkeiten aus?

Langwieriger Prozess

Deshalb ist das Entwickeln einer neuen Unternehmensstrategie meist ein langwieriger Prozess; ein Prozess zudem, in dem es den Entscheidern auf der Top-Ebene nicht selten schwerfällt, sich gemeinsam auf eine Strategie zu verständigen, die von allen mitgetragen wird. Und deshalb ist es verständlich, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen, wenn die Strategie endlich «steht», sich oft mit einem Seufzer der Erleichterung entspannt zurücklehnen. Dabei beginnt nun erst die «Knochenarbeit», nämlich der Prozess, die Strategie mit Leben zu füllen und im Betriebsalltag nachhaltig umzusetzen.

Was ist unsere Vision bzw. das Ziel unserer Reise?

Das erfolgreiche Gestalten dieses Prozesses erfordert unter anderem eine bereichsübergreifende Vision, wohin die Reise gehen soll: Wollen wir in drei, fünf oder gar zehn Jahren zum Beispiel das innovativste Unternehmen in unserer Branche oder der Serviceführer sein? Möchten wir dann das umsatzstärkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein?

Wichtig ist zudem eine Strategie, wie das grosse Ziel erreicht werden soll: Wollen wir zum Beispiel Innovationsführer werden, indem wir Start-ups aufkaufen, unsere Forschung ausbauen, verstärkt auf IT- und KI-Lösungen setzen oder unsere Mitarbeiter befähigen, eigenständig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen?

Wie erreichen wir unser (Entwicklungs-)Ziel?

Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Unternehmensstrategie zu beantworten. Ausserdem: Auf welche Teilziele – wie zum Beispiel die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen – fokussieren wir unsere Aktivitäten, weil sie die grösste Hebelwirkung haben?

Darüber hinaus ist ein Plan nötig, wie bei der Strategieumsetzung taktisch und strategisch vorgegangen werden soll. Angenommen ein Unternehmen möchte das ertragreichste Unternehmen in seinem Markt werden. Dann gilt es, die Erfolgsfaktoren hierfür zu identifizieren und hieraus Handlungsfelder abzuleiten. Hierfür erforderlich sind zum Beispiel aus Sicht der Zielkunden attraktive Produkte und Dienstleistungen. Zudem muss das Vertriebsteam diese verkaufen können. Ausserdem müssen alle relevanten Prozesse «lean», also möglichst schlank und effektiv sein.

Man sieht: Es gibt viel zu tun – also sollten Prioritäten gesetzt werden: Was macht man zuerst und was später? Denn alles auf einmal kann man in der Regel nicht tun: Hierfür fehlt einem im Betriebsalltag meist schlicht die Zeit. Zudem überfordern sie zumeist die Organisation. Also benötigt man auch einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht was bis wann – unter Berücksichtigung der Teil- bzw. Etappenziele?

Die nötige Veränderungsenergie erzeugen

Doch der schönste Plan nutzt dem Top-Management eines Unternehmens wenig, wenn ihm Mitstreiter fehlen. Denn eine Illusion ist es anzunehmen, dieses könne zum Beispiel das Ziel «Wir wollen das ertragreichste Unternehmen in unserer Branche werden» allein erreichen. Hierfür benötigt das Top-Management Mitstreiter auf allen Ebenen; also Personen, die sich mit dem Vorhaben identifizieren.

Deshalb ist es wichtig, zumindest Vertreter der betroffenen Bereiche frühzeitig in die Planungen zu integrieren. Auch damit später in der Organisation Personen existieren, die als Promotoren der Veränderung fungieren. Denn die Mitarbeiterzeitung, das firmeninterne Intranet usw. sind zwar wichtige Medien, um alle betroffenen Mitarbeiter darüber zu informieren,

• was das Management warum entschied,

• was diese Entscheidungen für die Mitarbeiter bedeuten und

• welche Unterstützung sie beim Erfüllen der neuen Anforderungen erfahren,

wirksamer sind diese Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, denen sie vertrauen – unter anderem, weil sie zu ihnen eine gewachsene persönliche Beziehung haben. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte entsprechende Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, auch um mit der Zeit auch die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, die dem Projekt zunächst kritisch-distanziert gegenüberstehen.

Die Führungskräfte ins Boot holen und «supporten»

Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Führungskräfte der Mitarbeiter, denn sie sind im Betriebsalltag deren zentrale Ansprechpartner. Entsprechend wichtig ist es, sie als Mitstreiter zu gewinnen und einem die nötige Kompetenz zum Führen der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen zu vermitteln – auch weil diese in den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts unterschiedliche Bedürfnisse und somit Erwartungen an ihre Führung haben. Diese müssen ihre Führungskräfte kennen, um hierauf adäquat reagieren zu können.

Dies ist auch wichtig, weil sich, wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abläufe sowie Arbeitsinhalte und -beziehungen ändern, auch die Anforderungen an die Mitarbeiter verändern. Denn dann werden auch viele Routinen obsolet, die sie im Lauf der Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben.

Die Mitarbeiter müssen also neu- bzw. umlernen. Hierbei sollte das Unternehmen sie durch ein Qualifizierungsprogramm unterstützen. Zudem sollte ihnen ein Coach oder ihre Führungskraft beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensroutinen zur Seite stehen; des Weiteren ihnen im Projektverlauf regelmässig ein Feedback geben, inwieweit ihr Verhalten schon den veränderten Anforderungen entspricht.

Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld zeigen

Generell gilt: Das Erreichen solcher Unternehmensziele wie «Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden» oder «Wir wollen ein Global Player werden», dauert meist Jahre. Entsprechend viel Ausdauer und Geduld ist bei solchen Strategieumsetzungsprojekten – speziell solchen, die auch auf eine Kulturveränderung abzielen – bei allen Beteiligten gefragt. Denn das Verankern der gewünschten neuen Routinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation braucht seine Zeit.

Keinesfalls sollten man als Top-Manager bzw. Projektmanager, wenn einem die Veränderung zu langsam voranschreitet, in eine für das Umfeld erkennbare, operative Hektik verfallen, denn für solche Changeprozesse gilt das Bonmot: «Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.»

Am Ball bleiben und Zuversicht ausstrahlen

Man sorgt am besten als Top-Manager bzw. Projektverantwortlicher durch Massnahmen im privaten Umfeld, wie Ausgleichssport und/oder indem man im Kollegenkreis oder mit einem Business-Coach

• den Projektverlauf reflektiert und

• sich vor Augen führt, welche Teilziele in dem Projekt bereits erreicht wurden,

dafür, dass man die innere Balance bewahrt und weiterhin die Zuversicht ausstrahlt, die man zum Führen der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen braucht.

Und man weist mit Vorteil im Dialog mit den Mitarbeitern immer wieder auf die Relevanz des Projekts für den künftigen Unternehmenserfolg und die bereits erzielten Teilerfolge hin. Sonst erlahmt die Veränderungsenergie in der Organisation und das Gesamtprojekt versandet.

www.kraus-und-partner.de